Strategische focus: waarom opportunisme je groei kost

In de beginfase van een scale-up is opportunisme je beste vriend. Je zegt ja tegen elke klant, ja tegen elk featureverzoek en ja tegen elk verdienmodel. Omzet is immers omzet.

Maar rond de grens van €2 tot €5 miljoen omzet verandert opportunisme van een vriend in een sluipmoordenaar.

Ik ken die reflex van dichtbij. Toen ik in 1999 begon met werken, wilde ik laten zien wat ik kon en probeerde ik alles tegelijk te doen. Mijn agenda zat vol en ik werkte keihard, maar ik kreeg te weinig echt af. Het duurde even voordat ik doorhad dat ik me richtte op alles doen, in plaats van helder vast te stellen wat ik wilde bereiken. Bij de bedrijven waarmee ik werk, zie ik precies dat patroon terug, alleen op grotere schaal.

Als architect van commerciële groei is mijn devies daarom hard: focus is geen luxe, het is een kwestie van overleven. Strategische focus betekent dat je mensen, budget en tijd bewust inzet op één type klant, één markt en één propositie, en de rest laat liggen. Dat vraagt twee dingen: de moed om te kiezen, en een organisatie die die keuze vasthoudt als de verleiding langskomt. Over allebei gaat dit artikel.

Waarom opportunisme je groei kost

Rond €2 tot €5 miljoen omzet loopt het kernproduct, zijn de eerste klanten tevreden en vragen de aandeelhouders om de volgende groeistap. Dat is het moment waarop er meerdere sporen tegelijk starten, elk met een goed verhaal:

Het resultaat? Je spreidt je schaarse capaciteit zo dun uit dat je op geen enkel front echt wint. Je bent overal aanwezig, maar nergens dominant. In plaats van leiderschap in een niche, kies je voor middelmatigheid in de massa.

Alles wat je aandacht geeft, groeit. Met één liter water krijg je maar een beperkt aantal zaadjes tot een volwaardige plant. Verdeel je het over alles, dan krijg je halve plantjes, of komt er helemaal niets op.

Allocatie is strategie

Strategie gaat niet over wat je wil doen. Strategie gaat over hoe je beperkte middelen toewijst. Michael Porter schreef het in 1996 al op in What is Strategy?: de kern van strategie is kiezen wat je bewust laat liggen.

Het rekensommetje van 100 uur

Stel, je hebt 100 uur salestijd per week. Verdeel je die over vijf markten, dan krijgt elke markt 20 uur en verlies je het van de concurrent die alle 100 uur in één markt stopt.

Die concurrent voert in zijn markt vijf keer zoveel gesprekken, hoort vijf keer zoveel bezwaren en scherpt zijn verhaal vijf keer zo snel aan. Na een jaar kent hij de taal van zijn klanten en de valkuilen in hun processen, en elke case die hij wint, maakt de volgende deal goedkoper. In de andere vier markten speel jij intussen tegen andere specialisten.

Bain zag hetzelfde patroon op grotere schaal. Chris Zook en James Allen volgden voor Profit from the Core bedrijven over tien jaar, en de bedrijven die al die tijd winstgevend bleven groeien, hadden vooral één ding gemeen: een leidende positie in één kernactiviteit, hooguit twee. In mijn vijf niveaus van commerciële volwassenheid zie je dat terug. Bedrijven die op niveau 2 blijven hangen, proberen meer te doen; de bedrijven die doorbreken, gaan hetzelfde beter doen.

Het Hedgehog Concept als hard filter

Om te bepalen waar die 100 uur naartoe moeten, gebruik ik geen onderbuikgevoel, maar het Hedgehog Concept van Jim Collins. Dit model is geen softe inspiratie, maar een hard filter voor besluitvorming.

Leg al je huidige activiteiten langs deze meetlat. Valt een activiteit niet in het midden van de drie cirkels, dan stop je ermee. Direct.

Zo toets je je activiteiten aan de drie cirkels

Zet al je activiteiten op een rij en geef per cirkel een eerlijk oordeel. De uitkomst lees je zo:

Uitkomst	Besluit	Capaciteit
Drie keer ja	Kern: verdubbelen	Minstens 80% van je mensen, budget en tijd
Geen drie keer ja, wel een bewuste wedder op de toekomst	Experiment	Hooguit 20%, met een einddatum en stopcriteria
Geen drie keer ja	Stoppen	Direct, met een nette overdracht

De vorm van de toets is minder belangrijk dan dat je hem objectief en samen doet, voordat je kiest. Bij Ctac deden we dat met een volwassenheidstoets per propositie.

Een filter, geen kooi

Collins is geen natuurwet. Een paar van zijn voorbeeldbedrijven, zoals Circuit City en Fannie Mae, gingen later alsnog onderuit. Ik gebruik de drie cirkels daarom als beslisfilter, en niet als succesgarantie.

Focus heeft ook een grens. Hij wordt riskant als je markt te klein is voor je groeidoel, als één klant meer dan 30% van je omzet bepaalt of als je markt zichtbaar verschuift. Dan wordt focus een kooi. Behandel je keuze daarom als iets wat je elk jaar bewust opnieuw maakt, op basis van wat je cijfers lieten zien.

De pijn van het kiezen

Het Hedgehog Concept toepassen doet pijn. Het betekent dat je afscheid neemt van klanten die wel omzet brengen, maar niet in de sweetspot zitten. Het betekent stoppen met producten die “best aardig” lopen, en nee zeggen tegen kansen die op papier prachtig zijn.

Waarom is dit zo moeilijk? Omdat we bang zijn voor verlies. Kahneman en Tversky lieten zien dat een verlies ongeveer twee keer zo zwaar weegt als een winst van dezelfde omvang. En we denken dat meer doen leidt tot meer omzet, terwijl de bedrijven die jarenlang winstgevend groeien juist het omgekeerde laten zien: specialisatie verslaat generalisatie.

Die keuze maak je als directie niet lichtvoetig. Er hangen klanten aan die je zelf hebt binnengehaald, en mensen die al jaren aan een spoor bouwen. Daarom hoort bij elke nee een nette overdracht, bijvoorbeeld aan een partner, zodat je betrouwbaar blijft terwijl je kiest.

Sta je zelf als een kind in de snoepwinkel en weet je niet welke kans je moet pakken? In vier vragen voor het kiezen van de beste commerciële kans lees je welke vragen ik dan stel.

Zo breng je strategische focus aan in vijf stappen

Focus aanbrengen is een ontwerpopgave. Dit is de volgorde die ik aanhoud:

De eerste drie stappen doe je niet in een middag, en ook niet alleen. Ik maak die keuzes niet voor je; ik zorg dat jullie ze kunnen maken en vasthouden. In het Propositie Traject is dit het werk van de eerste werksessie, Confrontatie: we kiezen het product of de dienst met de meeste potentie, parkeren de rest en leggen je ideale klant vast.

Je hebt geen disciplineprobleem. Je hebt een systeemprobleem.

Met een keuze op papier begint het lastigste deel pas. Je verliest je snel in de waan van de dag, en voor je het weet is er een half jaar voorbij. Jaren geleden noemde ik dat al het Triple F-principe: focus, focus, focus, op de juiste klanten, op je onderscheidend vermogen en met je tijd en je organisatie op de juiste doelen. Dat laatste is waar het keer op keer misgaat.

De reflex is om dat als een kwestie van wilskracht te zien: de directie moet gewoon vaker nee zeggen. Dat houdt zelden stand, omdat de organisatie eromheen is ingericht om ja te zeggen.

Kijk maar hoe het meestal geregeld is. Sales wordt afgerekend op omzet, ongeacht uit welk segment die komt. De roadmap wordt gevuld door de prospect die het hardst roept. Een nieuw spoor start zonder vooraf afgesproken stopcriteria, en de enige die alle sporen overziet, is de founder. Zolang dat zo is, komt elke nee via de achterdeur terug als ja.

Een keuze die niet geborgd is, herken je aan drie symptomen:

Voor een investeerder weegt dat zwaar. Een bedrijf dat op vijf fronten een beetje groeit, is moeilijk te voorspellen. Een bedrijf met één commerciële motor die voorspelbaar draait, is verkoopbaar.

Bouw focus in je besturingsmodel

Een keuze die afhangt van de wilskracht van één persoon, houdt het geen kwartaal vol. Daarom hoort hij in je besturingsmodel thuis, te beginnen op de plek waar de verleiding het eerst binnenkomt: je salesproces.

Maak je ideale klantprofiel onderdeel van je kwalificatie. Een kans buiten het profiel komt alleen door als hij aan drie voorwaarden voldoet:

Haalt een kans één voorwaarde niet, dan is het antwoord nee, en hoeft niemand bij elke deal opnieuw de strategie te bespreken. Dezelfde logica geldt voor de rest van de machine. Beloon je sales op elke euro omzet, dan koop je het opportunisme zelf in. Laat je de roadmap vullen door wie het hardst roept, dan bouw je voor klanten die je niet wilt. En geef elk nieuw spoor vooraf een einddatum en stopcriteria, zodat de founder niet als enige hoeft te bewaken wat er allemaal loopt.

Van focus naar kwartaaldoelen

Ik vraag MT’s weleens om hun kwartaaldoelen te laten zien. Wat ik dan krijg, is een activiteitenlijst: per afdeling netjes opgeschreven wat ze gaan doen. Drie campagnes draaien, twintig prospects bellen, de roadmap afwerken. Aan het eind van het kwartaal is de helft afgevinkt en de rest doorgeschoven, en niemand kan vertellen of het iets heeft opgeleverd. Er was geen definitie van succes, alleen een lijst met bezigheden.

Daar lekt je focus weg. Een doel wordt pas een doel als je je eraan vastlegt en weet wat je er bewust voor laat liggen. “We gaan voor groei” kost niks en verplicht tot niks. Het wordt pas serieus als je benoemt waar je op afgerekend wilt worden.

Wat me misschien nog meer opvalt: de doelen van de afdelingen hebben niets met elkaar te maken. Sales kan zijn target halen zonder dat Marketing daaraan heeft bijgedragen, en Marketing kan zijn leads vieren zonder dat Sales er iets mee doet. Dat is geen kwestie van slechte communicatie. Dat is een kwestie van ontwerp: er is geen spanning ingebouwd.

Opleggen werkt net zo min. Als ik met directies over doelen spreek, proef ik vaak frustratie: het is toch duidelijk wat we willen, waarom pakken de teams het niet op? Mijn ervaring is dat eenzijdig een doel opleggen, zonder hulp en opvolging, niet werkt. Daarom vul ik OKR’s samen met het team in en koppel ik de doelen van organisatie, team en medewerker strak aan elkaar, zonder te micromanagen.

Begin wel klein. Je kunt OKR’s methodisch perfect inzetten, maar juist in de eerste stappen is het risico op over-engineering groot, en dan werkt het niet. In de OKR Design Sessie vertalen we je focus in één dag naar een blauwdruk met prioriteiten voor 90 dagen en een eigenaar per doel.

Durf te snijden om te groeien

Kijk naar je salesteam en je marketingbudget. Zijn ze verspreid als hagel, of gericht als een laserstraal? Succesvolle scale-ups durven te kiezen. Ze doen minder dingen, maar ze doen ze met extreme diepgang en kwaliteit.

Wil je domineren in plaats van meedoen? Stop met het water geven van onkruid. Zet alles op je winnende paard.